Staffetta generazionale: il talento imprenditoriale non si eredita ma si può costruire.

I risultati di un’indagine di Kpmg (European Family Business Barometer) dicono in Europa il 26% delle aziende famigliari è o sarà a breve impegnato nel passaggio generazionale.
Ma quali sono le soluzioni che gli imprenditori “in uscita” hanno individuato?
Il 14% sceglierebbe un Amministratore delegato fuori dal contesto famigliare, dimostrando che la diffidenza verso la nomina di manager esterni rimane piuttosto alta. Il 26% passerebbe la direzione ai figli, il 21% venderebbe l’azienda mentre il 20% lascerebbe l’impresa interamente ai figli cedendone la proprietà.
Gli imprenditori pensano quindi che il passaggio del testimone ai figli sia la soluzione ottimale nonostante solo il 30% delle aziende famigliari riesce a dare continuità trasferendo il business alla seconda generazione. L’impiego di manager esterni che potrebbero trasferire rapidamente le competenze di gestione viene visto come fattibile da un numero limitato, forse proprio perché intuiscono che un “corpo estraneo” alla cultura aziendale, non può, anche se preparato dal punto di vista gestionale, incidere sul tessuto sociale dell’impresa. Certo è che il talento imprenditoriale non sempre si trasmette ai figli e gli eredi dovrebbero avere la possibilità di testarsi attraverso esperienze non famigliari per comprendere se gestire “l’impresa di famiglia” rappresenta il loro personale obiettivo.
Indotti a riflettere sugli aspetti che dovrebbero qualificare il passaggio generazionale gli imprenditori coinvolti nell’indagine si focalizzano sulla necessità di:
• garantire processi di successione soft mantenendo il controllo del business;
• buoni meccanismi di governance che siano in grado di garantire trasparenza nella comunicazione e nei processi decisionali,
• garantire continuità nella leadership attraverso un’adeguata formazione sul campo dei membri della famiglia chiamati al timone del l’azienda.
C’è bisogno di un piano di “successione strutturato”, il tutto gestendo contemporaneamente strategie che mantengano in vita l’impresa ma la facciano anche crescere attraverso l’internazionalizzazione, l’innovazione di prodotto, di processo e di mercato.

Ma cosa significa strutturare la “successione”? E’ possibile avere una check list che permetta di strutturare piani di successione a prova di errore?
Non credo proprio sia possibile standardizzare le modalità di intervento nelle imprese per gestire la fase delicata della successione, i piani di successione devono essere costruiti ad hoc per comprendere le strategie migliori da implementare.
Quattro sono gli warning di cui tenere conto:
1. La dimensione sociale delle relazioni aziendali e il patto sociale che garantisce la citizenship organizzativa.
2. Le relazioni parentali tra l’imprenditore/imprenditrice e gli eredi. Non dobbiamo dimenticare che spesso l’erede è un figlio o una figlia (a volte nipoti) e quindi le dinamiche relazionali famigliari si riversano nella vita dell’impresa.
3. L’inserimento dell’erede in un contesto sociale consolidato: la network analysis è utile per comprendere la migliore strategia di inserimento, sia nella scelta dei “mentori” interni, sia nella scelta del percorso “esperienziale” che permetta all’erede di padroneggiare i contenuti del lavoro manageriale ed alcuni aspetti più specifici di natura professionale legati al “prodotto” e al “settore” di riferimento.
4. La cultura dell’impresa in senso lato: aspetti gestionali, equilibri economici e finanziari.
5. Le potenzialità prospettiche di generare valore attraverso la costruzione di una vision che sappia individuare degli obiettivi di medio-lungo periodo con i quali l’erede possa misurarsi e guadagnare sul campo reputazione e credibilità.
Gli aspetti più tecnici della successione, sia dal punto di vista della governance, che dal punto di vista economico-fiscale sono certamente importanti ma meno di quanto si pensi se si ha una idea per cui l’erede ritiene importante mettersi in gioco per acquisire prima e dimostrare poi le sue capacità imprenditoriali.